在2012年底冬训工作中，安排了公司领导班子与各分公司经理参加的工作研讨会。会上各公司都提出了一些有待解决的问题，涉及管理、技术人才和管理制度等问题，现总结如下，并相应提出解决问题的措施和个人意见：
一、人才问题
各公司都提出人才缺乏，一是市政工程的预算、签证、结算审计方面的人才。二是技术工人缺乏，主要是机械维修、操作人员以及其他熟练技工。
对于前者，应立足于培养已有技术人员，这些工作事关工程款项的落实，需要有较高忠诚度和责任心的自己人来做，公司的很多技术人员都具有较高的正规学历，有良好的理论基础，必须把这些人培养成为公司的支柱栋梁，这些人必须成为真正的复合型人才，同时，在薪酬体系中做到技术岗位与管理岗位并重，摒弃机关单位式官本位思想。应请这方面的专家对各分公司技术人员、管理人员以及工程管理部、市场经营部人员做培训。同时也可考虑少量引进有经验的人才。
技术工人缺乏的问题，随着九达公司分流人员到位，应有一定的缓解，但是应将技术工人的培养和留用作为常态问题考虑，把这方面的工作完善起来，总公司要根据自身发展战略研究确定要保有多大规模的技术工人队伍，完善相应的管理、薪酬制度。
二、施工质量下降，工地管理混乱的问题
近年其实各个工地都有暴露这个问题，施工规范性差，随意性大，质量事故时有发生，品牌信誉大大下降，长此以往，就是公司败亡的兆头，已经到了必须要重视解决的程度。出现这样的问题固然有任务重，人手缺乏管不过来的原因，但不可否认，规范意识的下降，工作制度、程序的缺失也是问题的重要原因。一个工序，各有各的干法，随意性大，只要不出事或者出现问题可以瞒下，就没人再来追究责任，值得重视的一个现象就是违规总是先从管理者自身开始。
应采取的措施就是推行工作规范化，制定每一项工作的标准工作程序，制定各施工工序的标准工法，所有的分公司、项目部都必须认真执行，每一项工作都有严格的程序，必须一步一步规范作业。工作规范不仅仅是施工现场的要求，物资材料、安全设施、机械管理都要包括在内。
遵守制定好的程序、制度，要成为公司所有员工的本能，首先从管理层做起，向下层层推行。
三、项目部管理权限不明晰
一是体现在分包队伍的选择和物资材料的招标采购上，体现在项目部完全依靠工程管理部和物资材料部来选择队伍和材料购进，而两个部门人手不够，造成工作效率低下，前后方衔接不上。还有财务管理的问题，项目部备用金额度不能与工程规模相适应的问题。三是人力资源管理分公司项目部与人力资源部结合的问题。
目前要做的就是重新界定分公司、项目部的管理权限和管理责任，应以加强落实项目经理责任制为方向，总公司各部门主要体现管理职能，而不是去越俎代庖，干一些保姆式的工作，这样既能保证总公司层面上的综合管理，又有利于发挥项目部的主观能动性。
四、分包队伍和材料供应商的信用管理
反映缺乏有经验的合作队伍、缺乏能长期合作的队伍，这个问题要从自身找原因，我们现在的分包队伍都是些什么人，是什么路子来的，为什么好的队伍不来，或者来了不能长期合作下去。多问几个为什么，想想我们是怎么对待各色队伍的。
工程管理部和物资设备部应建立有效的合格供方名单和信用评价体系，每一次合作完成后要及时进行总结评价，每一次的履约情况都记录在案，根据其信用度来分别对待，行为恶劣的列入黑名单，坚决拒之门外；履约良好的，优先采用，实行优质优价，优先结算。要特别研究对于关系户的管理方式。
五、试验工作方式的改变
试验工作主要反映为试验人员人事归属中心试验室，而工作在各个项目部，薪酬也由项目部计算，造成工作安排和薪酬分配上的各种问题，项目部与试验室均感头疼，双重身份管理工作不便，对于试验人员的个人发展也非常不利。环顾周边大小兄弟公司，采取这种管理方式的还真没有。
根据各公司的意见，基本的试验检测业务倾向于由各公司自行安排为宜，中心试验室突出管理职能，负责资质维护和大型试验检测设备的管理，负责重要配合比的确定，授权并监督检查各项目工地试验室的工作。
六、养护公司和绿化公司的发展定位
养护公司反映应购置必要的养护机具设备，扩大养护市场份额；绿化公司反映人员较少和苗圃基地的建设问题。
我们应及早研究定位养护公司和绿化公司的发展战略，据此确定近期投入规模，做到不盲目，不落伍，叫得响，过得硬。
这次研讨会开的效果比较好，符合举办这次活动的初衷和预期，参会的管理人员发言积极热烈，反映出公司发展急需解决的一些问题，但我认为深度广度都还不够，发言还有保守的一面，希望在以后这样的研讨会形成一个惯例，不断促进公司管理制度的完善和发展。
2012年1月24日
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